Los círculos de calidad son uno de los nuevos elementos que más se escuchan en el ámbito de los Recursos Humanos. Sus ventajas para mejorar el rendimiento de la empresa y la experiencia de empleado, los han convertido en un nuevo elemento a considerar.

Compuestos por entre 4 y 8 trabajadores, se trata de una opción única para que medianas y grandes empresas hagan a sus trabajadores partícipes de las decisiones de la misma, afectando directamente sobre su labor y condiciones de trabajo.

Aunque en estos últimos años se ha escrito mucho sobre los círculos de calidad, vamos a tratar de arrojar luz sobre su funcionamiento, implementación y seguimiento, así como los temas más interesantes a tratar y cuáles no se deberían cubrir con este sistema.

círculos de calidad

¿Qué es un círculo de calidad?

El concepto círculo de calidad nació en Japón a finales del siglo XX. Concretamente su inventor fue Kaoru Ishikawa, el creador de diagrama Ishikawa.

Este químico japonés desarrolló a finales de los años 60 toda una teoría sobre la eficiencia de las empresas japonesas sobre las occidentales, explicando y diseñando por primera vez el circulo de calidad.

Kaoru Ishikawa definiría en 1980 el concepto de círculo de calidad así:

Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

Los círculos de calidad, por tanto, son pequeños grupos de empleados (generalmente horizontales para evitar que los superiores puedan coartar las críticas o mejoras) que dedican parte de su tiempo de trabajo en analizar problemas y trabajar en sus soluciones.

En Japón, en un esquema que se ha trasladado a Occidente, lo habitual es dedicar al menos una hora semanal al círculo de calidad. La temática de la que hablar en el propio círculo se decide por los propios trabajadores.

Igualmente, hay que establecer en el calendario cuando comunicar los resultados de cada círculo y tomar en serio las propuestas que se realicen. Una de las máximas de Ishikawa era que la gerencia no debe mostrar enfado cuando sus empleados le presenten hechos.

Otra, que explica muy bien el sentido de los círculos de control de calidad:

El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

¿Cómo implementar un círculo de calidad?

Aunque en la primera teoría de estos círculos se trataba de un elemento que nacía de forma espontánea en la empresa, en la actualidad se tiene claro que la dirección debe conocer el concepto y fomentarlo.

Además, para favorecer el funcionamiento del mismo se propone un facilitador en cada grupo. El facilitador es una persona que coordina y dirige las reuniones en un primer momento, aunque se trata de un rol que puede ir rotando entre los diferentes miembros del círculo.

En un primer momento, especialmente en empresas con más recursos, el facilitador puede ser una persona externa con experiencia en círculos de calidad, metodologías de trabajo en equipo, etc… que irá trasmitiendo sus conocimientos hasta que su labor no sea necesaria.

Igualmente, los mismos círculos pueden variar de miembros o pasar a ser transversales entre miembros de varios departamentos, lo más común en pequeñas y medianas empresas.

eligiendo tema en un circulo de calidad

Una vez que hay un círculo formado, la primera decisión es el tema a tratar y a continuación hay que analizar el mismo y proponer los cambios necesarios para solucionar el problema.

Es importante no divagar y debatir y analizar con un objetivo marcado.

Cuando se alcancen las conclusiones, el círculo debe nombrar a un portavoz que explique las conclusiones a sus superiores. Estas conclusiones deben ser lo más realistas posibles con plazos, presupuesto, material necesario, etc…

formación bonificada

Proceso de creación de un círculo de calidad

Para aclarar el proceso de funcionamiento de uno de estos círculos, estos son los 10 pasos que hay que seguir:

  1. Decisión por parte de la dirección de la empresa.
  2. Contratar/nombrar y formar a los facilitadores.
  3. Creación de una estructura de apoyo a los círculos.
  4. Diseño o elección de la metodología para los círculos de calidad.
  5. Creación del círculo de calidad.
  6. Declaración institucional de apoyo al círculo.
  7. Selección de temas según prioridad.
  8. Trabajo en los temas seleccionados.
  9. Elaboración de programas de mejora de calidad.
  10. Presentación de informe de resultados a los superiores.

Hacer el seguimiento

El seguimiento de los resultados del círculo de calidad es tan importante como la instauración del propio círculo. Si una vez propuestas las soluciones nos olvidamos de ellas, la empresa no podrá avanzar y mejorar.

El esfuerzo (y las horas dedicadas) no habrá valido para nada y los empleados podrán sentirse frustrados y desmotivados.

Para el seguimiento, el primer paso es que el informe llegue al superior competente en cada caso. En algunos casos, será el propio jefe de departamento el que pueda hacerse cargo de la situación. En otras, tendrá que derivarse al director general de la empresa.

Lo recomendable es aprobar las nuevas propuestas lo más rápido posible, consiguiendo un proceso interno de mejora continua de la empresa.

Al poco tiempo se deberá ir evaluando los resultados. En caso de que dichos resultados no sean los esperados, habrá que ver si se pueden aplicar algún tipo de correctivo que salve la situación.

Si no es posible establecer dichos correctivos, habrá que cancelar la mejora y redefinir los procesos del círculo para que funcione la próxima vez.

Como con cualquier decisión empresarial, no siempre se logra el éxito, aunque al ser propuestas directas de las personas que se encargan de una labor, lo más habitual es que sí terminen funcionando.

De cualquier forma, hay que tener paciencia y seguir confiando en las aportaciones de los empleados. Puede que la próxima sea la mejora que la compañía estaba esperando.

reunión de un círculo de calidad

Temas a tratar y otros a evitar

Para Ishikawa la elección de los temas es uno de los apartados más importantes a tener en cuenta. Hay elementos que no son responsabilidad de un círculo de calidad.

En ese sentido, uno de los temas a tratar más habituales es la mejora de la comunicación interdepartamental o con proveedores y clientes. No suele tener ningún coste y la mejora es bastante notable en los procesos internos.

También la mejora de la calidad del producto o servicio, pudiendo aparecer ideas que nunca se nos hayan ocurrido en la dirección.

Ideas para la reducción de costes, algo en lo que somos expertos en Smart Buys, también pueden venir de los empleados, así como reducir plazos o mejorar la atención al cliente, entre otras opciones.

Por otra parte, también pueden aparecer ideas para mejorar la situación de los empleados. En este sentido hay que señalar que el aumento de la calidad de vida del trabajador siempre favorece a la empresa, pero siempre teniendo en cuenta que el círculo de calidad no es un sindicato, sino que tiene otra función.

Los círculos de calidad tienen una finalidad positiva y constructiva, razón por la que no se deben utilizar para quejas sobre el personal o los superiores, las reivindicaciones sobre las políticas laborales de la compañía, nombramientos, despidos y ascensos, etc…

Tampoco es una herramienta para la evaluación del desempeño de otros compañeros.

Es decir, un círculo de calidad no es el lugar para discutir sobre cosas que no funcionan en la empresa, aunque abarcarlas será importante para facilitar un ambiente de trabajo en el que esta herramienta funcione correctamente.

Por el contrario, es un lugar para aportar soluciones. Para hablar en positivo e ir juntos hacia el éxito empresarial.

coworkers en una oficina

Ventajas de los círculos de calidad

La ventaja principal de los círculos de calidad es que permite solucionar problemas detectados en la empresa. Muchas veces es simplemente una mejora de la operativa pero otras veces puede resolver problemas importantes o mejorar diferentes áreas o departamentos.

Para la experiencia de empleado, también puede suponer mejoras notables en su puesto de trabajo, no solo permitiendo una mejora en su labor diaria sino dándole voz a sus necesidades y poniéndolas al servicio de la compañía.

Para la empresa se consigue un análisis en profundidad de los puntos débiles de la misma por parte de aquellos que conocen más a fondo su funcionamiento. Además, con el coste más bajo posible, solo una hora semanal de sus empleados.

Para que estas ventajas se den, es importante que la gerencia estudie todas las propuestas que salgan del círculo de calidad con seriedad y hagan un esfuerzo por implementarlas siempre que sea posible.

En los casos en los que no sea posible también se recomienda que expliquen detalladamente los motivos por lo que no se puede realizar. Las propuestas deben acogerse siempre de buen grado y celebrarse.

El principal enemigo de un círculo de calidad son los directivos que sienten que las propuestas de los empleados están atacando sus decisiones estratégicas. Cuánto antes entendamos que se trata de una relación de win win, más fácil será disfrutar de todos sus beneficios.

Si te importa el bienestar de tus empleados, en Smart Buys podemos ayudarte a que estén satisfechos y motivados.

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